Opiniones y sugerencias

¿SI EL "BENCHMARKING" ES LA SOLUCIÓN, CUAL ES EL PROBLEMA?

ALGUNAS OBSERVACIONES INFORMALES

Roger Kaufman, Ph.D.

Benchmarking. . . ¿una solución en busca de un problema?

Es casi universalmente popular tomar como referencia a otras organizaciones o individuos y buscar las "mejores prácticas" para que la propia organización pueda ser más eficaz. (Caplan, 1990,; Químico de Dow, 1991,; Imai, 1956,; Carpintero, 1985,; Juran, 1988,; Kaufman & Zahn, 1993,; Suizo, 1992; EE.UU. la Oficina de Contabilidad General (1991); Walton, 1986,; Fotocopie Corporación 1989).

Mientras el concepto de compararse con otros para identificar posibles mejores prácticas sea aplicado localmente, puede ser fructífero y sensato inicialmente y puede hacerse sin grandes riesgos potenciales.Pero...

Buscar las "mejores prácticas " puede ser otra buena idea que no mejora la efectividad.

La sabiduría organizacional de nuestro tiempo va con frecuencia "detrás" de los hechos (Conner, 1992,; Garratt, 1987, 1994,; Hábil, 1995-1996; Mariscal & Tucker, 1992).

Un "artículo de fe" organizacional es considerar al "benchmarking"—buscar las mejores prácticas de otras organizaciones e identificar lo que su organización puede así hacer mejor--como una manera de mejorar procesos organizacionales (cf. Crosby, 1979,; Suizo, 1992; EE.UU. la Oficina de Contabilidad General, 1991,; Walton, 1986,; Fotocopie Corporación 1989).

El Benchmarking no debería tomarse como una valiosa fuente de mejores prácticas (o incluso apropiadas) sin un previo análisis (cf. Fink, 1993,; Hequet, 1993,; Kaufman, 1982, 1998,; Kaufman & Zahn, 1993).

Un error común que se comete al hacer " benchmarking " es creer que los procesos en sí son lo que debe ser la base para determinar "la mejor práctica", sin relacionar esos procesos a la creación interna de valor así como con los resultados externos y beneficios.

Si una busca una organización como referencia, asegúrese primero de lo siguiente:

1. Las metas y objetivos de la organización referente deben ser muy similares--si no idénticos--a los de la suya (o usted podría estar adoptando proceso o solución que no tendrá consistencia con sus objetivos);

2. Asegúrese que los procesos y funcionamientos que usted toma como "modelo" son correctos.

Varios años atrás estaba "de moda" tomar como referencia a Japón (que parecía tener "el toque de Midas de los negocios") o a las organizaciones exitosas "del momento"-del año- (Apple, Wang, u otras organizaciones que están ahora en serios problemas económicos)

Probablemente. sólo más tarde el "referente" comprenderá que sus objetivos organizacionales o sus prácticas no eran correctos o útiles.

Y, si la organización "referente" es competente, las prácticas que observó e importó podrían estar obsoletas cuando usted los aplique porque ellos están aplicando principios de mejora continuos;

3. Si vincula el proceso a mejorar (por benchmarking y tomando prestadas "mejores prácticas") con el funcionamiento interior y el contexto de su empresa , tendrá mas chances de éxito.

Hacerlo así permitirá mejorar el procedimiento de hecho y también contribuirá a éxito a los resultados internos y al cuadro general de su contexto organizacional (uno puede perder de vista la indispensable referencia del "cuadro global" de la mejora buscada mientras se concentra en los procesos y detalles operacionales fragmentadamente) y los clientes externos' los resultados positivos y consecuencias.

Si uno sólo mejora un proceso (práctica mejor) sin asegurar que el proceso llevará a los resultados interiores y externos útiles y beneficios, sólo obtendrá lo que Peter Drucker previno: lograr a que nuestra empresa este " llegando a hacer mejor y mejor que que no debe hacerse en absoluto."

4. Su organización, y la que usted está usando como modelo, deben haber identificado de hecho (en términos de la actuación mensurables) un objetivo de la misión similar que sea correcto y útil (la mayoría de las organizaciones prepara misiones vagas e indefinidas, las difunde, y luego no puede proporcionar algún indicador mensurable para saber adonde van, por qué deben ir allí, y cómo decir cuando han llegado; (Kaufman, 1992, Kaufman, 1998.)

5. Su organización y la/s referente/s que tome para benchmarking deben tener en común un enfoque primario orientado a entregar el cliente externo y el valor social agregados. Un serio problema potencial para hacer benchmarking podría ser que haya sustanciales diferencias en los paradigmas de las organizaciones—entre lo que la "organización modelo o referente" y la suya deben y quieren ser.

Diferencias organizacionales:

Hay varios tipos diferencias organizacionales que quedan "envasadas secretamente" en el benchmarking y lo pueden hacer potencialmente destructivo:

Compatibilidad orgánica. Si uno escoge otra organización como modelo o referencia , debe estar claro que la misma debe tener valores compatibles. Si las misiones corporativas y propósitos no son compatibles con aquéllos de la organización del benchmarking, entonces lo que podría almacenarse no transferirá eficacia o efectividad.

Premios y castigos diferentes. Una lección aquí podría ser que los incentivos deben encajar la actuación que usted quiere proporcionar. Y los estímulos inductores básicos para el éxito de la empresa podrían ser bastante diferentes entre, por ejemplo, el sector público y el sector privado y en ese caso "importar" la mejor práctica podría fracasar debido a la falta de premios (o, castigos) equivalentes en la organización "receptora".

Clientes primarios y beneficiarios diferentes. Los clientes de una organización podrían ser diferentes de los clientes de la otra´. Por ejemplo, en las empresas lucrativas, los clientes serán y actuarán diferente de los clientes de las organizaciones sin fines de lucro.

Esta diferencia en quien la organización busca servir puede causar diferencias dramáticas entre los fines declarados y tácitos definidos por la organización así como por aquellos que la constituyen. Si el "móvil" básico dentro de una organización es obtener ganancias, ésto es que es bastante diferente de un "móvil " orientado a proporcionar servicios útiles y seguridad a los ciudadanos.

Como antes de seleccionar una "práctica mejor" cada parte debe asegurarse de que las misiones, y los métodos son compatibles. Como señalaré después en el artículo, la misión de cualquier organización debe enfocar primero en cliente externo y social también agregar valor.

Cambios en los factores críticos de éxito (KSF): En las nuevas realidades, ha habido grandes cambios y todas las organizaciones—públicas o privadas—los están experimentando.

Hay un paradigma convencional según el cual las organizaciones deben servir primero a su cliente inmediato (accionistas, directores, ministros) y haciéndolo logarán el éxito (ganancia o continuidad). Este viejo paradigma" sirve pobremente a las organizaciones desde que el nuevo paradigma es uno donde las organizaciones simplemente son medios que existen en tanto cumplen algún fin social positivo.

Este nuevo enfoque está creciendo notablemente entre organizaciones del sector privado y del sector público cambiando su énfasis y "horizonte" lenta pero firmemente de las ganancias trimestrales a las contribuciones sociales (Barker, 1992, 1995, 1993,; Kaufman, 1992,; 1996; 1998, palomitas de maíz, 1991).

En el más nuevo paradigma organizacional, hay "dos cuadros de resultados":

Cuadro de Resultados social: Valor Social Agregado Medible .

Con este "doble cuadro de Resultados". se reconoce cada vez más que si usted cuida de la Resultado Social el Resultado Convencional probablemente se logrará mejor.

Una definición para el Cuadro de Resultados Social, o lo que yo llamo el nivel Mega de Planificación es también llamado Visión Ideal Básica (Kaufman, 1998) es, cuando declaró en términos positivos:

Todo sobrevivirá y crecerá en paz y la armonía mutua. Las personas pueden crear cualquier tipo de mundo que ellos quieran con tal de que ellos no violen la Visión Ideal.

El criterio para el logro de esta Línea del Fondo Social es, infelizmente remoto pero real,

principalmente en términos de que nos permite ver con claridad hasta qué punto nosotros nos desviamos de la Visión Ideal (como cero asesinato; ninguna violación; ninguna pérdida de vida de los accidentes, la polución, comida, riega, accidentes. . .).

Es común al considerar que usar una Visión Ideal primero—el nivel Mega de planificación) y un Cuadro de Resultados Social--, pensar en él como impráctico, inalcanzable, ilusorio o peor.

Sin embargo, la realidad establece pronto en: ¿si cualquier individuo o la organización no piensa hacer una contribución a su ambiente y clientes para acrecarnos al menos al logro de la Visión Ideal, qué tienen sus directivos en mente? Resultados anti-sociales o rendimientos destructivos no les bastarán ni siquiera para cubrir el balance anual excepto en una carrera muy corta.

El ejemplo de organizaciones que usan Cuadro de Resultados Social (no usando ese término, sin embargo) está volviéndose más frecuente cada vez. . Tomemos como ejemplo las decisión de Johnson & Johnson en los Estados Unidos con muestras de Tylenol cómo haciendo social bueno y ganar dinero no son mutuamente exclusivos.

Miopía organizacional. También es mi observación que se enfocan actualmente más organizaciones del sector privado en lograr eficacias operacionales de bajo nivel (contestando el teléfono al tercer llamado o menos; reduciendo el tiempo de la contestación al cliente) y no queriendo desafiar propósito orgánico o destino (nosotros hacemos aislamiento de amianto ahora y nosotros siempre haremos aislamiento de amianto; usted puede tener cualquier automóvil que usted quiere así como largo cuando es negro).

Esto "visión desde dentro" sigue siendo la práctica normal de enfocar el Cuadro de Resultados Convencional. Concentrarse en los funcionamientos interiores y resultados sin relacionarlos con un cliente externo y el impacto social es arriesgado y probablemente lleva a la extinción corporativa.

Por otro lado, en la mayoría las organizaciones del sector público se ve primero el enfoque hacia el Resultado Social antes de intentar hacerlo eficiente, adoptar mejores prácticas, o reingenierizar sus procesos operacionales interiores.

Esta falta de visión completa causa que los gerentes se concentren en la eficiencia de sus procesos internos para ignorar (o incluso burlarse de) un enfoque orientado al resultado social debido a la incomodidad y riesgo que les haría sentir el cambiar sus paradigmas.

Este pensamiento lleva a los diseñadores de avión que entrenan a no incluir la seguridad del pasajero como parte de los objetivos globales del plan de estudios lo que ellos desarrollan y llevan a cabo.

Una lección que podemos extraer de aquí es que todas las personas en cualquier organización deben ver el resultado social en primer término y deben usar esa visión para guiar todo que ellos usan, hacen, producen, y dedicarse a agregar valor a sociedad y " los clientes externos.

Como el activista ecológico podría recordarnos: "piense globalmente cuando usted actúa localmente" del mismo modo, aplique esto al Benchmarking y decida qué importar (si algo) para el uso en su organización.

1. No se compare con otras organizaciones cuyos objetivos podrían ser diferentes o cuando eso que usted busca está obsoleto cuando usted lo toma : trate de superar o mejorar a su referencia (llamamos a eso con William Swart: "la ventaja del benchmarking," Kaufman & Swart, 1995).

2. La base todos los objetivos de misión organizacional debe partir de una Visión Ideal definiendo en forma concreta lo que la organización se compromete a entregar a clientes y sociedad como contribución de valor social agregado que justifica su existencia y perdurabilidad (Kaufman, 1998).

3. La base de cualquier Benchmarking , proceso, actividad, debe basarse en necesidades ( las "brechas" entre los resultados actuales y los deseados ) seleccionadas y priorizadas en base a la diferencia entre los costos para satisfacer la necesidad y el costo de ignorarla.

4. Haga una parte íntegral de su cultura organizacional a la mejora continua. Todos nosotros todos los días encontramos nuevas y mejores maneras de conseguir resultados organizacionales (Productos) que generan resultados económicos (Rendimientos) debido a su impacto social positivo (Efecto social).

Finalmente la mejora continua, valoración de necesidades, y la planificación estratégica y deben ser definidas y logradas por todos los socios dentro de cualquier organización y no asignada a los equipos de alguna especialidad.1123 Paseo de Lasswade

11/27/06 06:26

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