3.     GUÍA PARA LA IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS

3.1   Formación del Equipo y planificación del proyecto

1.    Formar un equipo de trabajo interdisciplinar que tenga las siguientes características:

• No mas de siete personas. (Tener en cuenta que en las reuniones no siempre estarán todos)
• Es recomendable que la mayor parte de sus miembros sean del Consejo Dirección.
• Alguno de los miembros tienen que ser expertos en sistemas de gestión y en EFQM.
• Contar con la presencia de algún experto externo.
• Nombrar un miembro del Consejo de Dirección como Coordinador del proyecto

• Objetivo de las mismas.
• Establecer hitos intermedios para evaluar grado de avance del proyecto.
• Programar las reuniones en el tiempo.
• Utilizar un planificador de proyectos.
• Establecer descargos periódicos en los Comités de Dirección.
• Levantar actas con los compromisos adquiridos.

3.2   Identificación de los procesos

En esta fase se recogerán en una lista todos los procesos y actividades que se desarrollan en la empresa teniendo en cuenta las siguientes premisas:

• El nombre asignado a cada proceso debe ser representativo de lo que conceptualmente representa o se pretende representar.

• La totalidad de las actividades desarrolladas en al empresa deben estar incluidas en alguno de los procesos listados. En caso contrario deben tender a desaparecer.

• Se recomiendan que el numero de procesos no sea inferior a 10 ni superior a 25. Esto es solo es una aproximación que dependerá del tipo del empresa. Como regla general se puede afirmar que si se identifican pocos o demasiados procesos se incrementa la dificultad de su gestión posterior.

• La forma mas sencilla de identificar los procesos propios es tomar como referencia otras listas afines al sector en el cual nos movemos y trabajar sobre las mismas aportando las particularidades de cada uno.

• A continuación y a modo de ejemplo se presentan unos listados que pueden orientar a cada empresa en la elaboración de su propia lista. Nota: se han omitido los nombres de las empresas implicadas.

3.3    Priorización de los procesos

Una vez establecido el listado de los procesos de la empresa por el equipo de proyecto se deberá presentar al Consejo de Dirección para su revisión, priorización y aprobación.

El Consejo de dirección establece el listado de procesos definitivos y se responsabiliza de priorizar los mismos identificando los Procesos Claves. Para esto deberá realizar una valoración subjetiva tomando como referencia los siguientes aspectos:

• Calcular el impacto proceso: Para cada proceso se hará una valoración de la importancia de proceso teniendo en cuenta su involucración en los objetivos estratégicos y/o metas. La mejor forma es representarlo en una matriz teniendo en cuenta los siguientes tres tipos de correlación: Fuerte (10 puntos), media ( 5 puntos) y baja (1 punto)
• Repercusión en el cliente: Si bien las repercusiones en el cliente han sido consideradas en el momento de la definición de los objetivos estratégicos, se recomienda realizar una reflexión individualizada para cada proceso acerca de las consecuencias que un posible rediseño tendría en el cliente. Para esto recurriremos a los mismos tres tipos de correlación para utilizarlo como variable de ponderación: fuerte (10 puntos), media (5 puntos) y baja (1 punto).

3.4    Seleccionar los procesos claves

Una vez calculado el total de puntos para todos los procesos relevantes según el impacto de los procesos relacionados con los objetivos estratégicos y las repercusiones en los clientes. El Consejo de Dirección selecciona los mas significativos tomando como referencia los procesos con mas puntos según directrices de la anterior tabla.

Como primer paso y de forma experimental se recomienda abordar el diseño o rediseño de uno de los procesos según las siguientes fases que se describen en los siguientes apartados del presente documento. Se recomienda seleccionar de entre los procesos claves el que tenga mas posibilidades de alcanzar el éxito a corto plazo.

Posteriormente y según la experiencia acumulada en este primero se abordaran todos los demás procesos claves hasta culminar en el diseño o rediseño de todos los demás procesos relevantes.
 
 

3.5    Nombrar al responsable del proceso

Una vez seleccionados los procesos claves y relevantes, El Consejo de Dirección nombra un propietario para cada uno de ellos, delegando en estas personas el desarrollo de las etapas posteriores.

A partir de este momento el propietario del proceso contará con total autonomía de actuación, con su responsabilidad de dar respuesta a los objetivos estratégicos, por lo que es de suma importancia que los propietarios cuenten con atribuciones adecuadas que deben ser puestas de manifiesto públicamente.

Como se puede intuir, la labor de designación del propietario es extremadamente importante, y el éxito del proyecto estará influido por esta decisión. Se debe nominar a personas reconocidas dentro de la organización y a ser posible del propio Consejo de Dirección.
 

4.    GUÍA PARA LA IMPLANTACIÓN DE LOS PROCESOS
4.1  Diseño o Rediseño del proceso

Una vez elegido el proceso, hay que conseguir que éste de respuesta a los objetivos estratégicos. Para esto habrá que completar las siguientes etapas si se quiere abordar el diseño o rediseño del proceso con ciertas garantías de éxito.

• CONSTITUCIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO
• DELIMITAR EL PROCESO Y SUBPROCESOS
• ESTABLECER LOS OBJETIVOS BÁSICOS DEL PROCESO
• IDENTIFICAR Y RESOLVER LOS PROBLEMAS
• ESTABLECER INDICADORES
• IMPLANTAR EL PROCESO

El responsable del proceso será el  responsable de seleccionar aquellas personas que a su juicio puedan aportar mas durante el diseño o rediseño del proceso teniendo en cuenta los siguientes criterios:

• Que tengan experiencia en las actividades incluidas.
• Que tengan capacidad creativa e innovadora.
• Que exista una persona como mínimo por cada uno de los departamentos que realizan actividades en el proceso.
• Se recomienda incluir alguna persona ajena a la gestión del proceso que actúe como facilitador. Esta persona debe estar ampliamente formada en procesos y dominar herramientas de trabajo en grupo.
• El numero de componentes no debe superar las 8 personas. Esto ultimo depende del tamaño de la empresa y del proceso implicado.
• Habría que establecer un plan de trabajo basado en la dedicación parcial de los componentes del equipo y consensuarlo con sus Jefes Superiores.

Es necesario recurrir a la descripción general del proceso para hacerse una idea global de las actividades incluidas en el  mismo. Posteriormente tendremos que identificar:

• Los limites del mismo identificando las entradas y salidas, recogiendo los clientes y proveedores del proceso, así como aquellos otros procesos de la empresa que tienen alguna relación.
• Dentro de los procesos habrá que distinguir y documentar las actividades y subprocesos relacionados.
• Los subprocesos tienen que garantizar que se cumplen los ciclos P, D, C, A comentados anteriormente.
• Definir como los hacemos hoy relacionando los documentos existentes, con los procedimientos, los indicadores y los subprocesos.
• En esta fase se recomienda utilizar técnicas de METAPLAN para identificar las actividades, realizar agrupaciones y definir los diagramas básicos mediante cartulinas y murales.

Ejemplo de diagrama de proceso según ISO 9000:

TABLA 2: Ejemplo  identificación documentos, procedimientos, indicadores y subprocesos con sus fases PDCA

4.1.3 Establecer los objetivos básicos del proceso

En esta fase se distinguen tres etapas diferentes que se describen a continuación:

• Contraste con los OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
  • Rescatar la matriz de objetivos estratégicos elaborada por el Consejo De Dirección y analizar los impactos registrados por el Proceso Clave Seleccionado.
  • Para cada Objetivo Estratégico el Equipo del Proceso debe llegar a concretar los requisitos del proceso relacionados con el. Se trata de desplegar Los  Objetivo Estratégicos a través del proceso.

• Contraste con las NECESIDADES DE LOS CLIENTES
  • Ademas del análisis anterior respecto a los Objetivos Estratégicos, El Equipo del Proceso se plantea la repercusión del cumplimiento de las necesidades de los clientes del proceso, entendiendo como tales todas aquellas personas o entidades propias o ajenas a la empresa, que reciben alguna de las salidas del Proceso.
  • Para realizar esta labor, los miembros del Equipo preguntan directamente a los clientes acerca de sus necesidades y recogen sus respuestas.

• Identificación de carencias según TABLA 2
  • Identificar la falta de subprocesos relacionado con algunas de las fases PDCA
  • Identificar la falta de indicadores que nos sirvan para evaluar la evolución del proceso
  • Identificar la falta de procedimientos y documentos relacionados que nos van a servir para consolidar la implantación del proceso.

4.1.4     Identificar y resolver los problemas

Una vez identificados:

• Los objetivos básicos del proceso que faltan y que servirán para reforzar los objetivos estratégicos
• Las necesidades de los clientes del proceso que están sin cubrir
• Las carencias que el proceso presenta relacionadas con la falta de subprocesos, la falta de indicadores y la falta de procedimientos.

En esta fase y dependiendo del contenido y de la complejidad de los temas planteados, El Equipo del Proceso podrá recurrir a las siguientes herramientas:

• Resolución de problemas: Esta aplicación se aplica localmente a las actividades seleccionadas siempre y cuando la información sea lo suficiente concreta como para describir el objeto o lugar donde se detecta y el defecto concreto que se presenta. Cualquier herramienta relacionada con la resolución de problemas es valida.
• Técnica del valor añadido: Al objeto de detectar posibles despilfarros del proceso actual, se procede a aplicar esta técnica a todas las actividades del proceso, cuestionandose sistemáticamente todas ellas. Siendo suficiente hacer las siguientes preguntas en una primera aproximación (En caso necesario se recurrirá a utilizar la herramienta en toda su profundidad):
  • ¿Contribuye a satisfacer las necesidades del cliente?
  • ¿El Cliente esta dispuesto a pagar por ellas?
  • ¿Contribuye a conseguir alguno de los Objetivos Estratégicos?
• Recoger información externa relacionada con el proceso o con alguna actividad del mismo. Dependiendo de la amplitud del proceso puede resultar interesante dividir el trabajo de captura y análisis de la información entre los diferentes miembros del Equipo, según las siguientes fuentes:
  • Información bibliográfica: se trata de recoger información a través de libros, publicaciones o bancos de datos.
  • Tecnologías de la información siempre centradas en temas concretos y teniendo en cuenta que están al servicio del proceso y no al contrario.
  • Benchmarking: termino que viene a significar la búsqueda de la mejores practicas disponibles entre la competencia u otras organizaciones afines.

4.1.5    Establecer indicadores

Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar. Por lo tanto los indicadores son fundamentales para:

• Poder interpretar lo que esta ocurriendo
• Tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos
• Definir la necesidad de introducir un cambio y poder evaluar sus consecuencias
• Planificar actividades para dar respuesta a nuevas necesidades

• ¿Que debemos medir?
• ¿Donde es conveniente medir?
• ¿Cuando hay que medir? ¿En que  momento o con que frecuencia?
• ¿Quien debe medir?
• ¿Como se debe medir?
• ¿Como se van ha difundir los resultados?
• ¿Quien y con que frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos?

4.1.6    Implantar el nuevo proceso

La fase de implantación puede prolongarse en el tiempo, por lo que es necesario desarrollar un plan concreto con la definición de responsables, plazos para cada uno de los hitos.

La fase del diseño o rediseño termina con la presentación del nuevo proceso, los indicadores seleccionados, los objetivos planteados para los mismos y el Plan de Implantación al Consejo de Dirección para su aprobación.

Antes de implantar el nuevo proceso es necesario reflexionar acerca de las posibles resistencias al cambio y las posibles contramedidas a adoptar de entre las que se pueden citar las siguientes:

• Comunicar y hacer participes a las personas que se verán implicadas en la puesta en practica del nuevo proceso.
• Dar la formación y adiestramiento necesarios
• Escoger el momento adecuado
• Desarrollar una implantación progresiva, procurando iniciar esta con las personas mas receptivas y con las de mas prestigio entre sus compañeros.

El Responsable del Proceso impulsa la aplicación del Plan de Implantación, controla su cumplimiento y evalúa la efectividad de las labores realizadas mediante el seguimiento de los resultados obtenidos y realizando descargos periódicos ante El Consejo de Dirección y/o Director Gerente de la empresa.