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ROLES DE LA ORGANIZACIÓN
INTERFUNCIONAL
EL GERENTE
El Gerente de la empresa juega un papel
fundamental en la gestión interfuncional, pues debe traducir a su realidad
específica la filosofía de la gestión por procesos y de hecho debe actuar
como líder del proceso de cambio.
Para llegar a buen puerto en la gestión
por procesos se debe contar con una visión global del estadio último y los
pasos a dar, por lo que debe contar con un plan a corto y medio plazo, y
perseguir su evolución para detectar las desviaciones y dificultades y
poder actuar en consecuencia.
La gestión por procesos demandará en
ocasiones la asignación de recursos específicos o un redistribución de
los existentes. El Gerente es el que en última instancia prioriza la
asignación de los recursos que en muchas ocasiones serán escasos.
Los responsables de los procesos son los
verdaderos gerentes del proceso y deben de contar con total autonomía en su
área de actuación, por lo que necesitan de una delegación formal y real
por parte del Gerente de la Empresa.
El equilibrio entre la organización por
departamentos y por procesos es difícil y suscita en la practica multitud
de conflictos que demandaran la actuación del gerente para su resolución.
EL DIRECTOR DE ÁREA O DEPARTAMENTO
En la mayoría de las empresas y de las
organizaciones los departamentos son parcelas de poder gestionados por sus
Directores con un alto grado de autonomía. Si no fijaros que algunos
departamentos como Compras, dpto. Comerciales y últimamente departamentos
Informáticos se han convertidos en auténticos poderes facticos que en
algunos casos son gestionados sin procesos y sin procedimientos como es el
caso de los departamentos informáticos.
La puesta en practica de la gestión por
procesos supondrá una ruptura de las barreras interdepartamentales y una
cesión de poder por parte de sus Directores. El éxito o fracaso dependerá
en gran medida de la predisposición de estos a abordar el cambio, por lo
que es primordial que cuenten con una formación adecuada acerca de la gestión
por procesos, que les permita visualizar las ventajas para la empresa del
nuevo modelo organizativo, y asumir sus repercusiones a nivel personal.
La Áreas o Departamentos deben de seguir
existiendo, pues la especialización en determinadas actividades y la
optimización de la eficiencia de las tareas así lo requiere. El Director
Departamental es un figura que permanece en la nueva organización, pero
cambia sus funciones sustancialmente. Pasa de ser un ejecutivo que persigue
sus Objetivos Departamentales a un coordinador de recursos especializados.
Puesto que un Departamento participa simultáneamente
en varios procesos, su Director deberá establecer los programas de formación
necesarios para garantizar la creciente polivalencia de las Personas.
Los Directores Departamentales juegan un
papel importante en la recogida de información externa y la vigilancia
tecnológica que se traduzca en el aporte de conocimientos especializados
que posibilite la innovación y mejora de los procesos de la empresa.
El mejor modo en el que un Director de Área
o Departamento comprenderá su nuevo rol en la gestión por procesos
consiste en hacer que comporta sus funciones con las del Responsable de
Proceso, lo que dará mayor fluidez y facilitara la compresión de la gestión
por procesos. Por lo tanto, y aun sabiendo que no resultara factible una
total coincidencia, es recomendable que los Responsables de los Procesos
clave sean nominados entre Directores de Departamento. Este hecho servirá,
por un lado, para compensar la posible percepción de perdida de poder, así
como de incrementar su predisposición para la cooperación con otros
Responsables del Proceso.
EL CONSEJO DE DIRECCIÓN
En una organización preparada para la
gestión por procesos, el Consejo de Dirección sigue existiendo como órgano
ejecutivo de mayor rango en la empresa, pues es quien mantiene el control
estratégico, mediante la definición de los Objetivos Estratégicos y su
seguimiento.
La gestión por procesos transforma
sustancialmente el contenido del Consejo de Dirección que, en lugar de
perseguir los objetivos departamentales, se preocupa del seguimiento de los
Objetivos Básicos de los procesos seleccionados que , en definitiva son lo
que garantizan la consecución de los Objetivos Estratégicos.
EL RESPONSABLE DEL PROCESO
EL Responsable del Proceso es la persona
formalmente identificada para asumir la responsabilidad global de un proceso
y, por lo tanto, cuenta con las atribuciones y el poder de decisión
necesarios como para garantizar que el proceso es eficaz.
En un proceso intervienen muchas personas y
varios departamento, por lo que el Responsable del Proceso no puede realizar
su labor individualmente, sino que se apoya en el Equipo de Proceso que es
elegido por el mismo.
El Responsable del Proceso debe preocuparse
de la formación y el aprendizaje de su equipo. También debe preocuparse de
coordinar las actividades de todos sus miembros, ya que estos también deben
atender otras tareas relacionadas con su Departamento. En este punto es
donde el Responsable del Proceso debe utilizar todas sus habilidades para
poder optimizar al máximo las relaciones Cliente-Proveedor interno.
El Responsable del Proceso es el que
establece los objetivos básicos del proceso según los siguientes inputs:
- Los Objetivos Estratégicos
- Las necesidades de los clientes
- Los resultados obtenidos
El Responsable del Proceso es el que define
la documentación necesaria y controla su elaboración y difusión, tanto en
la puesta en marcha como durante las sucesivas modificaciones.
Una de las funciones fundamentales del
Responsable de Proceso consiste en evaluar la eficacia del procesos para la
consecución de los Objetivos. Para esto deberá contar con los indicadores
adecuados que le garanticen la evolución del comportamiento real del
proceso.
EL EQUIPO DE PROCESO
El Equipo de Proceso es el verdadero artífice
de la gestión por procesos, pues es quien en definitiva materializa las
acciones necesarias para la consecución de los OBJETIVOS BÁSICOS.
En las organizaciones pequeñas El Equipo
de Proceso puede coincidir con las Personas que trabajan realmente en el
proceso, por lo que su organización se adaptara a la realidad de cada caso
en particular.
Es conveniente que los miembros del Equipo
sean de diferentes departamentos y que estos se conviertan en portavoces del
mismo en sus áreas correspondientes.
La real implantación del proceso se
realiza a través de los miembros del Equipo, pues cada uno en su área de
influencia hace posible la traducción a nivel de tarea de los requisitos
del proceso y vela por su cumplimiento.
Una función primordial del Equipo de
Proceso consiste en el análisis permanente de los resultados y la
identificación de oportunidades de mejora que, tras su debate y aprobación,
darán lugar a la modificación del proceso en pos de su mejora continua.
LAS PERSONAS
Una organización funciona en la
medida en que funcionan SUS PERSONAS, por lo tanto una organización
interfuncional, gestionada por procesos, equipos y/o minifabricas no puede
olvidar a todas las Personas que en ultima instancia aseguran que El
Proyecto Empresarial navega siempre con vientos favorables.
Para esto habrá que propiciar
algunos cambios fundamentales:
Los objetivos estratégicos no pueden
quedarse en el ámbito de la dirección, sino que tienen que ser conocidos y
asumidos por todas las Personas.
El mejor método para propiciar esto
ultimo es a través del despliegue de los objetivos por medio de tareas
y con una planificación de recursos coherente y acorde con las mismas.
Sobra mencionar que para el establecimiento de los objetivos se ha
tenido en cuenta las opiniones y aportaciones de todos los miembros de
la organización, mediante procesos de comunicación descendentes y
ascendentes.
De esta forma aseguraremos que las
tareas estén alineadas con Los Objetivos Estratégicos y con El Propósito,
La Misión, Los Valores y Las Políticas. Consiguiendo una Optimización
de medios y recursos.
Una Organización gestionada por
procesos requiere de la participación de todas las Personas. Personas
que se encuentren cómodas trabajando en equipo, que se sientan miembros
de uno o varios equipos de proceso, que se identifiquen con sus
objetivos y que se visualicen claramente la repercusión de sus
actividades.
La Gestión Sistemática y Mejora
continua de los procesos conlleva un ambiente de aprendizaje permanente
en el que rápidamente se asimilan las experiencias exitosas y los
fracasos. En este entorno, la Gestión del Conocimiento cobra una
especial relevancia. Las Personas participan de este ambiente mejorando
permanentemente a nivel individual y colectivo sus habilidades y
conocimientos e incrementando su polivalencia para poder dar respuesta
simultáneamente a varios procesos y tareas.
El reconocimiento es un herramienta
fundamental para motivar a las personas. En esta nueva forma de
gestionar, se ha de establecer sistemas de reconocimiento que propicien
el reconocimiento de los equipos por encima del individual.
En una organización vertical, las
curvas de carrera solo se conciben en sentido ascendente, pero en la
organización por procesos, los individuos ya no ven su carrera como una
escalera, sino como una serie de pasos que generan un movimiento hacia
oportunidades nuevas en sentido horizontal, más exigentes y con
frecuencia hacia el liderazgo de equipos cada vez más complejos.
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